ПОИСК Статьи Рисунки Таблицы ВСТУПЛЕНИЕ из "Универсальная система показателей деятельности" Приложение Б. 360-градусная обратная связь. [c.9] Спросите любого менеджера, какой актив представляет первостепенную значимость для его организации, и, скорее всего, он ответит вам Люди . Далеко позади остались те дни, когда сотрудник, приходя на работу, оставлял свою голову на пороге — точно так же, как пальто на вешалке. Общепризнанным стал тот факт, что неявные (не выражаемые словами) знания, которыми обладает человек, могут быть столь же значимыми для достижения целей организации, как и явные, систематизированные формы знания, создаваемые в течение длительного периода времени. [c.10] В самом деле, кто в нашем развитом мире не назовет себя интеллектуалом Фермеры обладают весьма глубокими познаниями о семенах и временах года. Сталевары управляют сложным компьютеризированным оборудованием. Уборщицы весьма хорошо разбираются в том, как следует удалять разные виды пятен. Знания любого сотрудника, который выполнял определенные задачи достаточно долго, чтобы выработать свои собственные способы ведения дел, могут иметь чрезвычайно высокую ценность для организации, в которой он работает. [c.10] С другой стороны, если спросить менеджера, чему он посвящает большую часть своего времени, то даже в организациях, работающих в технических областях, ответом обычно бывает Решению проблем, связанных с людьми . В их число входит все крайний эгоизм примадонн , не умеющих работать в команде, алкоголизм и другие личные проблемы сотрудников, снижающие производительность труда, сопротивление организационным переменам и нежелание делиться опытом с другими. [c.10] Перед менеджерами всегда стоит двойная задача как, используя личный опыт и навыки сотрудников на благо организации, вознаграждать их за сделанный вклад, стимулируя дальнейшее повышение производительности труда. В последние десятилетия, кстати, заметно возросла значимость как обмена знаниями между сотрудниками, так и построения справедливой системы вознаграждений. [c.10] Современным организациям приходится работать в условиях жесткой экономии и быстро меняющейся среды, им нужны инновации, сотрудники. [c.10] обучение. Для большинства людей работа в той или иной организации больше не является пожизненной. Напротив, сегодняшние работники интеллектуального труда — это свободные личности, успевающие за свою жизнь сделать не одну карьеру и поработать не в одной компании. Поэтому такие люди рассматривают работу прежде всего как средство приобретения навыков и способ повысить свою ценность как профессионала в определенной сфере деятельности, причем не обязательно в стенах одной организации. Но менеджерам повезло всем, как известно, свойственна потребность в обществе все мы общественные животные и обычно предпочитаем учиться вместе с другими и с помощью других. Таким образом, менеджеры могут связать личное представление работника о себе с брэндом компании, личные стремления — с целями предприятия, а индивидуальные задачи обучения — с потребностями организации. Но такая связь должна быть индивидуальной. Она требует полного понимания того, что, нанимая кого-то на работу, вы нанимаете личность целиком, вместе с ее надеждами и устремлениями. В этом есть как плюсы, так и минусы. Плюс в том, что человек, собственные цели обучения которого совпадают с целями организации, скорее всего, будет полностью вовлечен в работу и покажет высокие результаты. Минус же в том, что люди не всегда имеют четкое представление о своих собственных целях, и даже если имеют, менеджеры не всякий раз способны направить их в русло, нужное организации. Неопределенность же ведет к разочарованию. [c.11] Во власти лидеров — вдохновлять своих сотрудников более активно применять творческие подходы . Как было отмечено ранее, в современном мире преданность работника одной организации, скорее всего, — явление недолгосрочное. Поэтому руководители должны формировать лояльность сотрудников, вовлекать их в работу не покровительствуя ( организация о вас позаботится ), а создавая интерес и здоровый задор на рабочем месте. Хотя творческие способности в чистом виде не поддаются управлению и контролю, их можно как развить, так и подавить. [c.12] В поисках смысла жизни люди получают большое удовлетворение от создания чего-либо продукта, услуги, инновации, позволяющих улучшить кому-нибудь условия жизни. Слишком часто мы не связываем каждодневную деятельность человека с чем-то более значительным. Большинство людей не вскакивают утром с постели с желанием увеличить доход акционеров их компании еще на 10% . Это слишком абстрактная цель, направленная на интересы неизвестных людей (а обеспечение финансового благополучия чужих людей вряд ли может кого-либо стимулировать ). Даже рост собственного дохода может быть недостаточным мотивационным фактором. Исследования показывают, что наилучшим способом мотивации людей является сочетание внутренних мотиваторов ( мне нравится выполнять эту работу в силу моих личных устремлений ) и внешних мотиваторов ( выполнение этой работы обеспечит мне большую известность или большую финансовую независимость ). Таким образом, лидеры, умеющие обеспечить удовлетворение как внутренних, так и внешних потребностей сотрудников, с большей вероятностью смогут удержать их и их ценные знания. [c.12] К сожалению, сегодня существуют серьезные преграды как для обучения в ходе практической деятельности, так и для творчества. Одна из основных преград — нехватка времени. Информация может поступать с очень высокой скоростью (примерно как вода из пожарного шланга — попробуйте-ка ее попить ), и в этом случае сотрудники могут оказаться в такой ситуации, что либо они пойдут на дно, либо научатся плавать. А чтобы научиться хорошо плавать, требуется время. Работа же в спешке, как показывают недавние исследования, проведенные во множестве организаций, подавляет творчество . [c.12] Другим препятствием служит пепопимапие менеджерами психологических основ человеческого поведения. Организации нуждаются в лидерах, имеющих достаточный жизненный опыт для понимания, к примеру, тех мотивов, которые движут людьми, лучших форм межличностного взаимодействия, ситуаций, в которых даже обоснованная критика и разногласия могут быть расценены как посягательство на личность. Менеджерам, обладающим глубокими познаниями в области человеческой психологии и знающим, как применить эти знания в своей работе, скорее удастся сформировать коллектив работников, готовых к инновациям. [c.13] Чтобы соединить управление бизнесом и обычную жизнь, без некоторого переобучения не обойтись. Всегда существовало значительное различие между тем, как люди ведут себя со своими коллегами по работе и со своими друзьями и членами семьи. Общаясь в семье, мы не считаем дружелюбие, терпимость и пр. проявлением сентиментальности и мягкотелости — напротив, рассматриваем эти качества как необходимые составляющие отношений. Разве нельзя перенести эти отношения и на наше рабочее окружение Различия между этими двумя моделями поведения в настоящий момент стираются возможно, что именно в этом кроется решение завтрашних задач. [c.14] Настоящее обучение проникает в самые основы нашего представления о том, что значит быть человеком. Благодаря обучению мы создаем себя заново. Благодаря обучению мы учимся делать то, что не могли делать раньше. Благодаря обучению мы начинаем по-новому воспринимать мир и наше место в нем. Благодаря обучению мы расширяем наши возможности творить, быть частью созидающего процесса жизни. Внутри каждого из нас существует сильная потребность в таком обучении. [c.14] Хотя в данной теории рассматриваются вопросы организационных перемен, основу ее составляют прежде всего изменения индивидуального и коллективного поведения, возникающие благодаря обучению. Точкой отсчета концепция TPS считает восприятие человеком своей индивидуальности ведь перемены идут изнутри-наружу . [c.15] Этот цикличный процесс обучения включает в себя непрерывные поиски возможностей для самопознания. Это приключение, которое случается с нами по дороге совершенствования и перемен, и вместе с тем это — способ мобилизации творческих способностей и изобретательности. Посредством TPS вы узнаете себя и поймете, в каких условиях ваша деятельность наиболее эффективна, у вас появится возможность постоянного развития. В свою очередь, организация лучше разберется в особенностях своей структуры, окружающей среды и в будущих возможностях. TPS создаст надежную основу для эффективного руководства реализацией усовершенствований на всех уровнях организации. Эта книга покажет читателям способы достижения таких целей. [c.15] Первый шаг при использовании подхода TPS — обучение и определение личных устремлений сотрудников, их личных целей. Затем личные цели сотрудников сопоставляются с индивидуальным поведением и общим видением организации. Это помогает создать прочную основу для последующих перемен и совершенствования организации. В общем, настоящие усовершенствования и перемены в компании достижимы только тогда, когда люди совершенствуются и меняются изнутри. Более того, такое личное участие усиливает потребность в индивидуальном и групповом обучении, развивает творческий подход к работе и самостоятельность в принятии решений. Действительно, если целям личности придается первоочередное значение, сотрудничество людей будет более осознанным, они будут лояльны и преданы организации, что, в свою очередь, усилит мотивацию и вселит чувство удовольствия и вдохновения от выполняемой работы. [c.16] Данная концепция очень хорошо подходит обучающимся организациям, в которых обучение происходит непрерывно (ведь знания устаревают очень быстро). Обучающиеся организации состоят из людей, личные цели которых согласуются с миссией и видением организации, благодаря чему сотрудники положительно настроены на усовершенствования и перемены. В этих организациях люди учатся как самостоятельно, так и в командах, где гармонично сочетаются разные стили обучения и где сотрудники постоянно учатся на своих собственных ошибках, делятся знаниями друг с другом, доверяют друг другу и открыты для общения с каждым. Лидеры обучающихся организаций развивают практические навыки сотрудников, помогают, вдохновляют, мотивируют и стимулируют. Бизнес-процессы в таких организациях постоянно анализируются и совершенствуются на основании показателей результативности и обратной связи. [c.16] Благодаря общей практической полезности некоторых новых моделей, методов и инструментов, содержащихся в этой книге, она подходит в качестве пособия для руководителей и сотрудников коммерческих и государственных организаций. Она способна принести пользу всем тем, кто хочет успешно совершенствоваться, менять и развивать себя, свою работу и свою фирму. Она также полезна для консультантов по организационным переменам и совершенствованию, для студентов университетов, изучающих управление бизнесом. Модульное построение и удобная структура изложения материала дают читателю возможность последовательного изучения нескольких этапов каждой из представленных моделей менеджмента. [c.17] Вернуться к основной статье